# William Oncken III - 别让猴子跳回背上 (Highlights)  ## Metadata **Review**:: [readwise.io](https://readwise.io/bookreview/30429277) **Source**:: #from/readwise #from/weread **Zettel**:: #zettel/fleeting **Status**:: #x **Authors**:: [[William Oncken III]] **Full Title**:: 别让猴子跳回背上 **Category**:: #books #readwise/books **Category Icon**:: 📚 **Highlighted**:: [[2023-07-24]] **Created**:: [[2023-07-24]] ## Highlights ### 各方赞誉 - 本书传神地将双方谈话结束后的下一个步骤比喻成“猴子” ^568513287 ### 推荐序一 责任是一只猴子 - 锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上，不能让它乱跳。 ^568513289 ### 第1章 源源不断的猴子 - 管理者的贡献来自他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。 ^568513291 - 管理者的策略在于增加自己的时间，这往往要通过减少下属占用自己的时间实现，即消除下属“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。 ^568513292 - 大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”（monkey-on-the-back）为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。 ^568513293 - “猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案、下一个措施。 ^568513294 #definition - 对每一只猴子而言，总有两个参与者介入：一个是解决问题者，另一个是监督者。重要的争议在于，由谁来展开下一个步骤？而展开下一个步骤的人背上就会有猴子。 ^568513295 - 下属占用的时间是从猴子成功地从下属的背上跳到管理者背上的那一刻开始计算的，除非猴子能回到正确的饲养人身上，否则下属将永远占用管理者的时间。 ^568513296 ### 第2章 你是猴子磁场吗 - 情境1　让我想一下 ^568513298 - 接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属。你让乔治把你变成他的下属，因为你做了两件下属要帮管理者做的事情：第一，你从他身上接下任务；第二，你答应向他提供解决方案。 ^568513299 - 我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演解决问题者的角色，谁该扮演监督者的角色，并且严守个人的职责。 ^568513300 - 情境2　给我一份会议记录 ^568513301 - 情境3　让我知道，我可以帮上什么忙 ^568513302 ### 第3章 猴子从哪里来 - 你将如何摆脱这种情形？很简单，抓起所有下属交给你的猴子，接着，把它们交给你的下属。此时，如果他们不处理，他们就是“不服从”。如果你没有把猴子交回去且什么事情都没做，那么你将获得“延迟”的罪名。 ^568513304 ### 第4章 谁是猴子的主人 - 从一开始便不要让它们把脚放在你的背上。 ^568513306 - “我们”没有问题 ^568513307 - 你的下属没有资格替所有团队成员发言，说出“我们有问题”这样的话。 ^568513308 - 如果他事先知道你虽然会慷慨地让出自己的时间，但是下一个步骤仍然要他自己来做，那么他就可能会事先盘算不可避免的下一步究竟要怎么做。因此，他也不必多此一举，在走廊上把你拦下来。他现在正在展开的步骤是：自由层级第2级，请示要做什么。 ^568513309 - 我把他放在了哪一个自由层级里？第3级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。 ^568513310 - 所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一，让下属自觉地说出“我有问题”，你自然就具备了分派任务的能力；第二，如果他们说“我们有问题”，那么除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你将无法分派任务。如果他们直截了当地说“我有问题”，那么分派任务就变得更简单，只要顺其自然，保持现状即可。 ^568513311 ### 第5章 管理不当的猴子 - 当你对下属说“让我想一下，再告诉你要怎么做”时，你计算过，要花多少时间才能完成那个承诺吗？ ^568513313 ### 第6章 成为专业驯猴师 - 我的问题根植于某个古老的心理学原则，即伯尔赫斯·斯金纳（Burrhus Skinner）[插图]所说的：“任何你所鼓励的行为，都会受到强化。” ^568513315 - 如果我鼓励乔治把他的问题拿来给我，让我帮他解决，他将来找我协助解决问题的频率与难度将会有增无减。如果我鼓励迈克把每一周的进度传过来，让我在阅读后准时给予正确的解答，将来，我从他手上得到的进度报告，在长度与难度上也只会与日俱增。 ^568513316 - 我越是能赶上进度，反而越落后。以上论述只适用于管理工作，但不适用于技术性的工作。 ^568513317 ### 第7章 让猴子跳回主人背上 - 我现在第一次和他们共事而非帮他们做事。 ^568513319 - 乔治背着这只猴子走出办公室，但是他一件事也不会做，对吧？他当然不会做任何事！这只猴子是我的下一个步骤，但与其把猴子放在我的公文包里过一夜，不如把猴子放在他那里。 ^568513320 - 提前安排讨论时间是为了减少延误的可能性。何以如此？因为下属会重视你要检查的东西，而不是你期待的每件事。 ^568513321 - 任何降低组织里挫折感与罪恶感的事情，都有助于员工心理健康。这确实是一大创举，但不意味着他们会高兴。他们只是心理会比较健康而已 ^568513322 - 管理者与下属不可能同时有效地执行同一件任务。 ^568513323 ### 第8章 快乐无比的猴子 - 你要如何让员工改掉“等你指示他们做些什么”的习惯？首要工具便是“工作内容报告”。 ^568513325 - 你知道有多少管理者在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核吗？除非老板可以看到实打实的成果，否则根本没有绩效产生 ^568513326 - 对于列在工作内容上的每一项任务，你都要告知下属他在执行过程中拥有哪种层级的自由。 ^568513327 - 你要求他们下次再来找你时，至少要想出一个可行的建议方案，这个方案还需要将你的接受习惯也考虑在内。 ^568513328 - 如果你期待员工在一个互补的团队中，能够独当一面，那么千万不要帮他们做他们分内的事。 ^568513329 - 最理想的状况是，所有的工作都可以形诸文字，好让上司只通过看报告即可表示同意与否 ^568513330 - 我很愿意帮你，但我已经忘了答题技巧。不过，我知道如何问问题，我只会问，不会答，所以，你应该补足我的这个缺陷。我们的分工方式是我问、你答。现在，你先说说，我可以帮你什么忙？” ^568513331 ### 第9章 喂养猴子的6大规则 - 规则1　确保你的猴子不会被活活饿死 ^568513333 - 规则2　不要让猴子过量 ^568513334 - 你何时可以到我的办公室，在5分钟之内告诉我事情进行得怎么样了？ ^568513335 - 因为有人喂养，每只猴子都有约定的喂养时间，所以它们也不会被饿死。 ^568513336 - 规则3：喂养猴子的责任必须落在下属身上。按照喂养进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，管理者不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱喂养。 ^568513337 - 请注意：组织实务上的基本原则便是，专业管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过直属下属直接对其下属宣布指示，除了生死攸关的情况。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。 ^568513338 - 到了势在必行时，一旦员工下定决心完成任务，他们便会产生不可思议的能力完成不可能的任务。没有人知道究竟是怎么回事，这是他们的秘密。 ^568513339 - 他知道我为什么要把事情全部记下来。当我们讨论完毕，我又会去到货运收发部，把他所报告的内容当作我的检查清单。 ^568513340 - 因为我们面对的是一桩生死攸关的大事，关乎猴子的生死。在公司里面，只有一个计划可以优先于此，那就是危及人身安全的计划。紧接着那个计划的，就是要照顾与喂养猴子。 ^568513341 - 规则4：毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口。如果有冲突发生，预定喂养猴子的时间可在任何一方的提议下做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口。 ^568513342 - 但千万不要片面地更改时间（这是无礼的、可能导致沟通不畅的做法）。更改时间一定要经双方同意才行。 ^568513343 - 我们可分三部分来进行。第一，你可以解释，如果你有进度，现在会是什么状况。第二，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。第三，你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。这就是‘无进度’的报告方式，而且我坚持要这样做，因为缺少进展和有进展对公司一样重要。 ^568513344 - 这些终将回归到一个基本的管理原则，即职责总是以时间为优先，而非准备就绪。这一点攸关管理工作的概念。计划案的完成时间遭到延误是一回事，但过程中，玩忽职守是另一回事。 ^568513345 定时同步 - 规则5：避免遭到误解。无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。 ^568513346 - 这个部分还好，但你不该说：“递交给我一份备忘录。”你应该说：“把记录拿来给我看。” ^568513347 - 我希望由你来念。这样我可以随时插入6个常用语：什么，为什么，谁，如何，哪里和何时。 ^568513348 - 不要浪费你的时间来看他的备忘录，叫他念给你听。这样你可以找到他的弦外之音，而这也是你真正想知道的部分。 ^568513349 - 带着你的下属一起进行，这通常是一种很好的管理做法，这么做，猴子将不会乱蹿。 ^568513350 - 规则6：展开即时对话。超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时对话。 ^568513351 - 长篇大论的报告一定要附上一份简短的摘要，以说明里面的内容。 ^568513352 - 对话的目的是你们共同确定下一个具体步骤是什么，而不是一起阅读报告。 ^568513353 ### 后记 从实干家变为真正的管理者 - 所以第一步，你要先决定这只猴子是否值得大家花时间喂养它。这是一个可行的项目或方案吗？这是一定要完成的事项吗？ ^568513355 - 在建立对员工的信赖时，最大的障碍是来自你恐惧员工可以独当一面。这也是当你把猴子交给下属时，你应该给予其自由权限的原因。 ^568513356 - 如果你将猴子交付给了某人，务必要安排好追踪的会议时间表。这可以让你将不期而至的干预降至最低，掌控每天的行程。这也是管理猴子和确定猴子有人照顾的唯一方法。 ^568513357