# Peter F. Drucker - 管理的实践 (Highlights) ![rw-book-cover|256](https://readwise-assets.s3.amazonaws.com/static/images/default-book-icon-5.25188386e520.png) ## Metadata **Cover**:: https://readwise-assets.s3.amazonaws.com/static/images/default-book-icon-5.25188386e520.png **Source**:: #from/readwise **Zettel**:: #zettel/fleeting **Status**:: #x **Authors**:: [[Peter F. Drucker]] **Full Title**:: 管理的实践 **Category**:: #books #readwise/books **Category Icon**:: 📚 **Highlighted**:: [[2020-09-24]] **Created**:: [[2022-09-26]] ## Highlights - 而本书却从三个方面来描绘企业： (Page 370) - 首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果； (Page 370) - 其次，企业是雇佣人员、由人组成的社会“组织”， (Page 371) - 第三，企业是扎根于社会和社区的“社会机构”， (Page 372) - 谈管理时必须将三个方面都纳入考虑： (Page 386) - 管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。 (Page 419) - 管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。 (Page 421) - 如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。 (Page 433) - 许多人始终认为资源限制了人类的活动，限制了人类控制环境的能力，而不是视资源为机会或人类控制大自然的工具。 (Page 436) - 由于缺乏愿景和不够努力，注定要走向衰退。 (Page 448) - 一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作 (Page 476) - 首要职能：经济绩效 (Page 485) - 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。 (Page 486) - 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。 (Page 487) - 管理层是经济器官， (Page 494) - 管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。 (Page 495) - 管理的首要职能是管理企业 (Page 496) - 管理是一种实践而不是一种科学或一种专业， (Page 513) - 管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。 (Page 533) - 企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。 (Page 542) - 管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能，然后再设法具体实现。 (Page 545) - 只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。 (Page 546) - 企业管理也就是目标管理， (Page 547) - 企业管理也就是目标管理，这将是贯穿本书的基本原则。 (Page 547) - 管理管理者 (Page 547) - 许多基层工作其实是具有管理性质的， (Page 563) - 许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。 (Page 563) - 管理员工和工作 (Page 575) - 管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。 (Page 583) - 为什么在管理层的工作中，时间因素显得格外重要、也格外困难呢？ (Page 590) - 第一，经济和技术进步使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长。 (Page 591) - 第二个原因是，管理者必须能兼顾现在与未来。 (Page 595) - 任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑。而影响未来的关键决策往往都是针对现况 (Page 607) - 任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑。 (Page 607) - 企业是由人创造和管理的， (Page 801) - 经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。 (Page 802) - 我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。 (Page 807) - 利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。 (Page 820) - 而是检验企业效能的指标。 (Page 821) - 企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。 (Page 822) - 关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。 (Page 836) - 创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。 (Page 841) - 任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。 (Page 848) - 营销是企业的独特功能。 (Page 848) - 任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。 (Page 850) - 克服社会对“销售”根深蒂固的偏见──认为销售是卑贱的寄生行为， (Page 859) - 早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，就已经展开了销售产品的努力，实际的销售动作只是最后一步。 (Page 866) - 只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。 (Page 876) - 企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。 (Page 876) - 创新可能表现在更低的价格上─ (Page 877) - 创新也可能表现在更新更好的产品上（ (Page 878) - 或提供新的方便性、创造新需求上； (Page 879) - 有时候则是为旧产品找到新用途。 (Page 879) - 以机械能取代体能。（ (Page 906) - 以教育水准较高、善于分析推理的人才来取代技术或非技术性体力劳动者所提升的生产力， (Page 908) - 有一些无形的因素对于生产力有即使不是决定性的也是巨大的影响，却无法以成本数字来衡量。 (Page 944) - 首先是时间的因素 (Page 945) - 其次是所谓的“产品组合”，在同样资源的多种组合中求取平衡。 (Page 948) - 流程组合”。 (Page 952) - 最后，生产力深受组织结构的影响， (Page 960) - 利润不是原因，利润是结果 (Page 971) - 利润也是对企业经营绩效惟一可能的检验方式。 (Page 971) - 经济活动总是着眼于未来，而我们对于未来惟一可以确定的事情，就是它的不确定性和其中蕴涵的风险。 (Page 974) - 企业的首要任务是求生存。 (Page 980) - 企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。 (Page 980) - 企业必须有足够的利润来承担风险。 (Page 986) - 企业是通过营销和创新来创造顾客， (Page 990) - 管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。 (Page 992) - 企业必须设定具体目标，表达企业预期达到的成就， (Page 994) - “我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定； (Page 1011) - 要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。 (Page 1012) - 想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？” (Page 1040) - 下一个问题是，“顾客购买的是什么？” (Page 1055) - 在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？” (Page 1081) - 我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？” (Page 1133) - 寻找单一目标，基本上就等于在寻找一种方程式，使得判断力毫无用武之地，这是非理性的； (Page 1193) - 由于企业的本质使然，必须建立多重目标。 (Page 1195) - 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。 (Page 1196) 关键领域 - 这些关键领域的目标应该能做到五点： (Page 1198) - 这些关键领域的目标应该能做到五点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。 (Page 1198) - 能用简洁易懂的语言说明 (Page 1199) - 在实践中接受检验； (Page 1199) - 能预测行为； (Page 1199) - 能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象； (Page 1199) - 就能加以评估； (Page 1200) - 分析自己的实践，并因此改善经营绩效。 (Page 1200) - 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会 (Page 1204) - 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。 (Page 1204) - 如果过于忽视管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度以及社会责任，很快就会造成企业在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力方面的具体损失，最后终结企业的生命。 (Page 1208) - 如何设定目标 (Page 1220) - 先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。 (Page 1222) - 市场地位 (Page 1236) - 衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（无论是直接竞争还是间接竞争）。 (Page 1236) - 市场地位本身却具有实质的重要性。 (Page 1245) - 设法维持最低限度的市场地位。 (Page 1251) - 领导企业在取得市场主导地位后，往往过于安逸，丧失斗志。 (Page 1252) - 市场地位有其上限和下限， (Page 1254) - 要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么 (Page 1255) - 定义市场时，必须以顾客为导向，同时考虑直接与间接的竞争对手。 (Page 1262) - 需要7个营销目标： (Page 1263) - 现有产品在目前市场上的理想地位， (Page 1264) - 现有产品在新市场上的理想地位， (Page 1265) - 应该淘汰哪些旧产品 (Page 1266) - 目前市场需要的新产品 (Page 1267) - 应该开发的新市场和新产品 (Page 1268) - 达到营销目标和适当的定价政策 (Page 1269) - 达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。 (Page 1269) - 服务目标， (Page 1269) - 服务是建立顾客忠诚度最好的方法，也是最容易的方法。 (Page 1271) - 创新 (Page 1278) - 两种形态的创新：产品与服务的创新， (Page 1278) - 两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。 (Page 1278) - 预测达到营销目标需要的创新。 (Page 1285) - 评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展。 (Page 1286) - 创新是一个缓慢的过程。 (Page 1293) - 成功公司面临的危机是，总是志得意满地挥霍前人累积的创新成果。 (Page 1295) - 针对过去10年的绩效做个评估， (Page 1296) - 小公司反而更容易设定创新目标，而不是说小公司不需要设定目标。 (Page 1305) - 规模小最大的优势之一，就是比较容易规划创新。 (Page 1306) - 生产力和“贡献值” (Page 1309) - 管理者最重要的工作就是不断改善生产力。 (Page 1320) - 生产力问题主要在探讨各种资源的可能组合方式，并且找出能够以最小的成本或努力，获得最大产出的 (Page 1336) - 生产力问题主要在探讨各种资源的可能组合方式，并且找出能够以最小的成本或努力，获得最大产出的组合。 (Page 1336) - 实物与财力资源 (Page 1344) - 设法供应企业所需物料，以达到预定的市场地位和创新目标。 (Page 1369) - 衡量资本生产力”（Measuring the Productivity of Capital）， (Page 1376) (todo) - 企业经营者常常都等到公司财务拮据时，才开始担心资本供应的问题。然而这时候才开始规划，为时已晚。 (Page 1383) - 利润率 (Page 1390) - 利润有三个目的。 (Page 1390) - 利润确实是企业绩效的最终检验。 (Page 1391) - 利润是弥补继续维持事业的成本（ (Page 1391) - 提取资金， (Page 1395) - 间接地通过提供诱因，以最适合公司目标的形式 (Page 1396) - 吸引新的外部资金， (Page 1396) - 保障未来用于创新和发展的资金的供应。 (Page 1396) - 企业需要的利润率是企业期望的融资方式在资本市场上的利率。 (Page 1400) - 借由折旧后的税前净利和以最初成本投入的原始资金（换句话说，是折旧前的金额）之比，来衡量获利能力。 (Page 1453) - 目标的时间幅度 (Page 1495) - 思考管理支出的问题时，宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天却什么都没有。 (Page 1522) - 平衡各种目标 (Page 1537) - 企业真正需要的，是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段，就能制定决策的工具。 (Page 1575) - 这类工具有三种， (Page 1577) - 首先，我们可以假定经济总是会不断起伏，而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。 (Page 1577) - 找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，（ (Page 1579) - 第二种工具 (Page 1583) - 这种工具是根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生、且不具经济意义的事件上，而不去预测未来；试图找出影响经济环境的基本因素，而不去猜测未来的经济环境。 (Page 1584) - 第三个降低预测风险的工具 (Page 1608) - 趋势分析 (Page 1609) - 趋势分析问的问题则是：“有多大的可能”和会“多快”发生。 (Page 1609) - 趋势分析问的问题则是：“有多大的可能”和会“多快”发生。 (Page 1609) - 管理管理者的第一个要求是，必须将个别管理者的愿景导向企业的目标， (Page 1930) - 管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。 (Page 1932) - 企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标， (Page 1956) - 专精的技艺必须和企业整体需求相关。 (Page 1970) - 必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求， (Page 1999) - 在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。 (Page 1999) - 每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。 (Page 2036) - 在一个靠压力管理的企业中，人们或是将他们的工作置之一旁去对付当前的压力， (Page 2054) - 管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属部门有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献。 (Page 2060) - 他的绩效目标是向上负责，而非向下负责。 (Page 2061) - 每位管理者必须自行发展和设定单位的目标。 (Page 2065) - 而且只有当管理者能获得有关部门作业的充分信息时，他才能为成果负起百分之百的责任。 (Page 2126) - 管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。 (Page 2170) - 管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。 (Page 2183) - 团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。 (Page 2192) - 尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，其实只是把决策权尽量下放到最低层次，以及让决策权尽可能掌握在实际行动者手中的另一种说法罢了。 (Page 2224) - 由此可见，高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。 (Page 2230) - 任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有。” (Page 2242) - 每位管理者都有一项任务──对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标。的确，这是他的首要任务，他也据此发展出自己的工作目标。 (Page 2252) - 其次，则是管理者对企业的责任。 (Page 2253) - 最后则是对于下属管理者应负的责任。 (Page 2258) - 他首先必须确定他们了解他的要求，帮助他们设定工作目标，并达成目标。 (Page 2258) - 好的组织精神应该强调个人优点──强调他能做什么，而不是他不能做什么， (Page 2281) - 公司不应该允许制定低目标或绩效总是不佳的管理者留在原来的岗位上，应该把他降到较低的岗位上或开除他， (Page 2314) - 应该撤换持续绩效不佳或表现平平的员工， (Page 2318) - 当下属失败的原因显然出自管理上的失误时，就不应该将他解雇，但仍然应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位。 (Page 2324) - 如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。 (Page 2461) - 如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。 (Page 2464) - 单单靠管理无法塑造领导，只能创造出有利于领导的潜在特质发挥的环境或抑制领导人才发挥潜能。 (Page 2485) - 中央治理机制和绩效评估机制 (Page 2507) - 许多首席执行官都被外在压力和紧急事件占据了工作时间，消耗了宝贵的精力。 (Page 2569) - 有哪些活动需要首席执行官亲自参与？哪些事情可以放手让其他人做──让谁来做？ (Page 2583) - 即使有了系统化的研究、周全的组织和充分的授权，首席执行官的职务仍然不是单靠一己之力就能做得好、应该由个人承担的工作。 (Page 2587) - 有了团队之后，首席执行官可以和同阶层的人一起讨论，而且这些人对他并无所求，他们在一起时，他可以无拘无束，自由交谈，不需要战战兢兢，谨言慎行，可以坦白说出心中真正的想法，而不需要有所承诺。 (Page 2620) - 公司最高管理层采取团队方式运作，也足以解决接班的问题。 (Page 2623) - 组成“团队”的方式有两种，或许我可以分别用棒球队和网球双打搭档为例。 (Page 2719) - 尤其在设定有关企业关键领域的绩效目标，以及慎重考虑决策和行动对这些领域的影响时，责任归属必须非常明确。 (Page 2726) - 我还没有见过任何方法可以预测一个人的长期发展。 (Page 2822) - 最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到需要被解雇的员工。 (Page 2825) - 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。 (Page 2831) - 培养管理者的原则 (Page 2831) - 培养管理者必须是动态的活动， (Page 2834) - 必须总是把焦点放在明天的需求上。 (Page 2835) - 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人， (Page 2857) - 在讨论组织结构的时候，必须同时考虑需要的是哪一种结构，以及应该如何建立这种结构。两个 (Page 2906) - 活动分析 (Page 2913) - 不去分析企业实际需要的活动，而只以典型的企业职能取而代之，反映了危险的怠惰心理，结果将事倍功半。 (Page 2933) - 决策分析 (Page 2943) - 企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。 (Page 2980) - 关系分析 (Page 2985) - 最后一步是关系分析。负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，反之，这些管理者又必须对他有什么贡献？ (Page 2985) - 组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。 (Page 3018) - 管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了， (Page 3020) - 企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。 (Page 3053) - 职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。 (Page 3055) - 组织职能性工作的时候，应该赋予管理者最大的权责，来产出已完成或接近完成的产品或服务。 (Page 3263) - 任务小组” (Page 3276) - 无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上上下下建立共同的公民意识，在多元中保存一致性。 (Page 3299) - 第一种方法关系到高层保留给自己的决策权。 (Page 3306) - 第二种方法公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才。 (Page 3311) - 组织不健全的一个明显症状是管理层级不断增加─ (Page 3341) - 不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或 (Page 3342) - 企业不只有“大企业”和“小企业”之分，而是至少有四种，甚至有五种不同的企业规模， (Page 3427) - 小企业的最高主管和员工之间隔着一个管理层级。 (Page 3428) - 中型企业和小企业有两个不同的地方。第一，负责企业运营的工作已经变成全职工作，而且企业整体目标也不再由最高主管一人决定。 (Page 3436) - 第二，在中型企业中，我们头一次碰到组织技术专家的问题。 (Page 3442) - 大企业的特色是最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作， (Page 3445) - 超大型企业的第一个特色是高层主管的企业运营和目标设定工作都必须以团队方式进行。 (Page 3452) - 超大型企业只能采用联邦式的管理结构。 (Page 3453) - 主管无法直接和总公司的高层经营团队沟通，而必须通过渠道才能接触到最高层时，企业就变得无法管理了。 (Page 3463) - 当产品事业部最高主管无法直接和总公司的高层经营团队沟通，而必须通过渠道才能接触到最高层时，企业就变得无法管理了。 (Page 3463) - 当超大型企业需要的管理层级变得这么多，即使是具有真才实学的人才通常都无法从基层晋升到高层，而必须按部就班慢慢通过每个层级的绩效考验时，这家公司的规模也变得太庞大了。 (Page 3467) - 最后，当企业扩大发展，跨入许多不同的行业，以至于管理人员不再具有共同的公民意识，无法把企业当做一个整体来管理，也不再有共同的目标时，企业就变得无法管理 (Page 3473) - 小型和中型企业的主要问题在于规模太小了，无法支撑起所需要的管理结构。 (Page 3495) - 中型企业通常无法像大企业那样，提供管理职位所需的挑战和发挥的空间。 (Page 3500) - 中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够， (Page 3506) - 中小型企业可以怎么做呢？ (Page 3511) - 首先，他们必须尽最大的努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景。（ (Page 3511) - 其次，如果这家公司属于家族企业，就应该采用一项铁律：任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。 (Page 3513) - 必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性。 (Page 3518) - 规模大造成的问题 (Page 3522) - 第一个问题是：首席执行官工作的组织与范围。 (Page 3522) - 第二个问题是大企业和超大型企业的经营团队总是喜欢近亲繁殖，因此很容易变得自命不凡，流于自满。 (Page 3527) 走出去, 请进来 - 大企业应该了解，“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言，都是一大危险，他很可能变成一个“长生不老的童子军”。 (Page 3554) - 幕僚形成的王国 (Page 3555) - 企业总部的幕僚有形成“幕僚王国”的危险。 (Page 3556) - 身为“幕僚”意味着你有职权，却不必负责任，这会带来极大的害处。 (Page 3561) - 但是如果这些人都必须管理一批幕僚，就没有时间，也不会思考自己真正的职责所在： (Page 3571) - 高层管理不应包含服务性工作，由于服务性工作只关乎工具和方法，并不会影响到企业整体，因此不属于公司总部的职责。 (Page 3598) - 问题不只出在高层主管身上。在成长中的企业里，高层主管和中层主管同样也必须改变，而且也同样难以改变。 (Page 3669) - 像这样扩大员工的工作内容之后，IBM的生产数量和品质都大幅改善。 (Page 3747) - 这种做法不但令IBM的生产力持续提升，而且也大大改变了员工的态度。 (Page 3751) - IBM通过实施“工作丰富化”的政策，为半技术性员工开创了新契机。在每个领班的单位中，都设有一名或多名工作指导员，由资深员工担任， (Page 3752) - 而且事实也证明这个职位可以为未来管理者提供绝佳的历练， (Page 3755) - 既训练了人才，又能考验人才， (Page 3756) - 既训练了人才，又能考验人才，因此IBM不需费太多精力，就可以找到值得提拔的人才，不必再担心新任领班表现不好或无法赢得部属尊敬等问题。 (Page 3756) - 在管理员工和工作的时候，我们必须调和两种不同的经济体系。一种把工资当成本，另一种则把工资当收入， (Page 3802) - 我们必须找出运用人力资源的最佳方式。 (Page 3806) - 但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。换句话说， (Page 3809) - 但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。 (Page 3809) - 生产力是一种态度。”（ (Page 3817) - 详情请参见我的文章，"Productivity Is an Attitude"in the April,1952，刊登于Nation's Business。） (Page 3817) (ref) - 我们必须主动创造正面的诱因来取代恐惧。 (Page 3829) - 管理者应该设法挑战员工。 (Page 3852) - 企业期望员工不只是被动接受劳动力工作，而必须主动承担达成经营绩效的责任。 (Page 3874) - 企业对员工还必须有第二个要求：员工必须愿意接受改变。 (Page 3876) - 管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。 (Page 3932) - 在于三个基本误解。（ (Page 3984) - 首先是假定员工不想工作。 (Page 3986) - 其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作， (Page 3988) - 其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责，正充分显示幕僚观念所引起的混淆。 (Page 3988) - 这要不然就意味着人力资源部门不得不侵占了运营主管的功能和职责（ (Page 3993) - 要不然就意味着运营主管出于自卫，只好把人力资源部门的权责限制在处理杂务上，也就是处理与管理员工和工作不相干的事务上， (Page 3994) - 每个人都想工作，管理员工是管理者的职责，而非专家的职责。 (Page 4004) - 创造快乐根本不关企业的事，企业的任务应该是制造和销售鞋子，更何况员工也无法单从抽象概念中得到快乐。 (Page 4017) - 科学管理。科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效，才是科学管理的核心做法。 (Page 4036) - 科学管理的第一个盲点是，认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作。 (Page 4063) - 尽管分类非常重要，我们却无法通过分类，了解被分类事物的本质。 (Page 4068) - 如果认为越把工作局限于个别动作或操作上，员工的工作绩效就会越好，那么就不对了。 (Page 4081) - 第二个科学管理的盲点是“区分计划和执行” (Page 4087) - 计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。 (Page 4095) - 由于公司只教导员工个别动作，而不是把完整的工作交到他手上，因此他汰旧换新的能力非但没有增强，反而停滞不前。他增长了经验和习惯，而非知识和理解。 (Page 4108) - 但员工必须有能力从事大规模的规划工作。他能做规划的越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。 (Page 4130) - 我们有两个原则。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。 (Page 4204) - 外科医生是很好的例子，显示了整合的基本规则，以及组织人类工作时，应该遵循的方向。 (Page 4229) - 安排员工职务视为持续性且系统化的努力。 (Page 4317) - 一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。 (Page 4322) - 我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。 (Page 4361) - 有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。 (Page 4362) - 为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。 (Page 4377) - 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事─ (Page 4378) - 妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事； (Page 4380) - 只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。 (Page 4415) #favorite - 员工之所以反对利润，在经济利益之下还有更深层的原因──乃是根源于员工对于个人目标必须屈从于企业缺乏人性的目标和规定所产生的反感。 (Page 4524) - 希望借着让员工感觉像个“所有者”而接受利润的观念。 (Page 4530) - 把利润从由员工供应、但被公司夺走的东西，转变为由市场供应、且公司和员工都同样需要的东西。 (Page 4537) - 今天，大家对于主管的期许主要沿袭了古代社会对工匠师傅的期许。但是，主管的实际职位则主要承袭自挖沟人或纤夫的领队。 (Page 4582) - 管理者必须为成果负责，因此他必须为别人的工作负责。个体的专业贡献者无论采取单独工作方式，或是团队的一分子，都为自己的贡献负责。 (Page 4717) - 个别的贡献者也为成果负责，但只为自己的工作成果负责。 (Page 4720) - 设定职务目标时，如果直接以企业的经营目标为依据，那么这必然是管理性职务， (Page 4723) - 专业人员必须自行决定他的工作内容为何，做到什么地步才称得上表现优异，别人无法替他决定他应该做什么，以及工作标准为何。 (Page 4734) - 专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景， (Page 4746) - 管理者的工作中包含了五项基本活动， (Page 4830) - 首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。 (Page 4831) - 首先，管理者设定目标， (Page 4831) - 其次，管理者从事组织的工作。 (Page 4833) - 管理者还必须激励员工， (Page 4835) - 管理者必须为工作建立衡量标准 (Page 4837) - 管理者必须培养人才。 (Page 4840) - 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。 (Page 4933) - 这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。 (Page 4949) - 仅仅找到正确的答案还不够，更重要、也更困难的是，一旦做了决定，如何有效采取行动。 (Page 4951) - 管理者不应该花太多时间来寻找最佳的解决方案。 (Page 4957) - 有个不变的决策原则，就是必须针对每个问题，制定出各种选择方案，否则很容易陷入“两者择其一”，非此即彼的陷阱中。 (Page 5045) - 如果管理者必须花时间来推销决策，那么这一定不是个适当的决策，也无法有效执行。 (Page 5118) - 要为未来的管理工作做准备，年轻人必须接受通才教育。 (Page 5246)